Venture Capital e o ritmo de Produto e Design
Entender o Venture Capital (capital de risco) permite melhor adaptação, alinhamento e fit profissional de Product Managers e Product Designers com o momento de uma startup
Há diversos fatores que tornam as startups — o “habitat natural” de Product Managers e UX/UI/Product Designers —, instigantes para trabalhar, como oportunidade de aprendizado rápido, desafios frequentes, ou seja, nada de monotonia, além de flexibilidade, remuneração atraente, foco em resultados e não em cumprir horários, gestão horizontal e possibilidade de atuar com propósito.
Há diversos fatores que tornam as startups — o “habitat natural” de Product Managers e UX/UI/Product Designers —, instigantes para trabalhar, como oportunidade de aprendizado rápido, desafios frequentes, ou seja, nada de monotonia, além de flexibilidade, remuneração atraente, foco em resultados e não em cumprir horários, gestão horizontal e possibilidade de atuar com propósito.
Entretanto, esses mesmos fatores podem ser como que o outro lado de uma mesma moeda, não raro velado: falta de alinhamento, expectativas frustradas (tanto do negócio quanto dos profissionais), cabo-de-guerra entre negócio e times, ou mesmo entre PMs, designers e desenvolvedores de uma mesma squad, e, ao fim, objetivos pessoais ou do negócio que não são atingidos.
Um desses fatores de dificuldade é o trade-off inevitável entre a ambiguidade, a imprecisão e a urgência, que sopram das bandas do negócio, contra o rigor, a precisão e as restrições, que a tecnologia naturalmente impõe.
Com um pouco de maturidade e percepção, aspectos como esse são facilmente percebidos por quem está imerso nas lidas da organização. Há, contudo, um fator ainda mais crucial que nem sempre vem à tona, mas que é determinante a muitos desses aspectos: o financiamento de uma startup, realizado, sobretudo, pelo Venture Capital (capital de risco) ou “VC”, como é chamado.
VC é um componente essencial da Economia da Inovação. Pode-se dizer, com segurança, que o mundo em que vivemos não seria o mesmo (estaria pelo menos algumas décadas atrasado) sem esse ingrediente.
Em consequência, é natural que VC tenha uma relação umbilical com o momento e a trajetória de muitas startups e que isso reflita, mesmo nos níveis “micro”, na atuação de PMs e designers que nelas atuam.
Entender como essa influência e relação ocorrem permite melhor adaptação, alinhamento, fit profissional e, principalmente, maturidade desses profissionais para com a startup, sua visão, indicadores (OKRs, por exemplo) e outros nortes.
Torna também mais compreensíveis as urgências e a “criatividade” que emanam das cabeças de negócio. Permite analisar e resolver de forma mais satisfatória os inevitáveis cabos-de-guerra (saudáveis) que existirão entre negócio (viável), usuário (desejável) e tecnologia (possível). Facilita a grupos atuarem realmente como times ou esquadrões bastante entrosados e não apenas como aglomerados de indivíduos.
Vamos entender melhor como e por que isso acontece ou, em outras palavras, nos colocarmos, por um momento, no ponto de vista do VC para com startups.
Venture Capital pode nos remeter, de forma bastante ingênua e apressada, a um grupo de pessoas ricas e poderosas, normalmente de países do exterior, que colocam dinheiro em startups visando lucrar (muito) com elas. Figuras como a de Marc Andreessen e Ben Horowitz, da a16z, ou Peter Thiel, talvez venham imediatamente à cabeça.
Vamos limpar essas visões focadas em pessoas e em estereótipos. VC não é uma novidade na economia e não se restringe ao ambiente da tecnologia atual. Também não diz respeito a pessoas. É, na verdade, um modo de atuação, dentro da economia capitalista, de financiar empreitadas arriscadas visando obter retornos expressivos.
Quem já se interessou pelo assunto, sabe que as Grandes Navegações, que resultaram na descoberta da América por Cristóvão Colombo, em 1492, e na chegada de Pedro Álvares Cabral à atual costa da Bahia, em 1500, resumem um grande ciclo de Venture Capital da história.
Grupos de marinheiros, normalmente liderados por um capitão ambicioso e destemido (não havia nada de nobre ou galã nisso, era necessidade mesmo), almejavam fazer fortuna em terras distantes, principalmente nas Índias (o nome dado ao Oriente, de forma geral).
Para isso, pediam dinheiro a pessoas ricas da época, que tratavam de equipá-los naus e caravelas, bússolas e astrolábios e alguns barris de água, vinho e ração para o período em que estivessem no mar. Em troca, negociavam que boa parte do que os marinheiros trouxessem fosse lhes dado como pagamento.
Tirando-se os riscos reais de morrer no mar ou em terras longínquas, em função de fome, doenças ou conflitos, capitães e marinheiros estavam para os Descobrimentos no mesmo patamar que fundadores e times de startups estão, atualmente, para a Economia da Inovação.
Paralelamente, dinastias ricas, como os Médici, de Florença, e outras importantes pessoas e instituições da época, que iam da nobreza ao clero (os “lendários” Cavaleiros Templários, por exemplo), que detinham as primeiras casas bancárias, compunham o Venture Capital na época.
Se entre navegações e startups há divergências óbvias, a lógica de operação do VC não mudou em nada. Há cerca de cinco séculos, essa lógica era financiar um número grande de expedições, mesmo que a maioria delas nunca regressasse, seja porque afundaram já na partida, se perderam na costa da África ou mesmo porque a tripulação roubou o butim ou morreu de escorbuto (o mundo era um pouco mais “rude” do que hoje, digamos).
Por que dar dinheiro a tantos marujos bárbaros diante de tais incertezas? Porque o retorno de uma ou duas daquelas expedições dava tanto lucro que pagava praticamente todas as outras que acabaram no fundo do oceano. Os riscos eram elevados, mas as chances de ganhos, exponenciais.
O VC de hoje faz o mesmo com startups. Capta dinheiro de várias pessoas dispostas a investi-lo. Sonda muitas startups e escolhe uma “carteira” daquelas que considera mais promissoras — por promissoras, entenda-se aquelas que após um período, normalmente de 7 a 10 anos, abrirão seu capital em bolsa ou serão compradas por uma grande empresa por muitos múltiplos do que valem hoje. Em seguida, aplica o dinheiro nelas e as acompanha, às vezes fornecendo assistência durante a jornada de crescimento.
Uma boa parcela das startups daquela carteira não darão em nada. Essa é a realidade da inovação, nua e crua. Não valerão 20, 30, 100 vezes mais. Não irão “disruptar” nem inovar em um determinado mercado. Várias irão dar apenas prejuízos.
No entanto, uma ou duas voltarão carregadas de especiarias; no caso, uma comunidade fiel e apaixonada de usuários, vários mercados atingidos, tecnologia inovadora criada e receita elevada, com potencial de continuar aumentando. Essas uma ou duas bastarão para pagar por todas que não deram certo e, às vezes, financiar mais e maiores empreitadas.
Dá para entender a conexão que há entre financiadores florentinos e genoveses, capitais catalães e marujos de qualquer parte do mediterrâneo? Quer dizer, entre pessoas à frente do Venture Capital, fundadores das startups atuais e seus times, compostos por PMs, designers, desenvolvedores e outros profissionais?
História à parte, é essa relação que faz a Economia da Inovação que temos hoje funcionar e estar tão em alta, estampando manchetes e atraindo mais e mais investidores, founders e profissionais ao circuito.
Isso, obviamente, traz implicações a todas as partes. Como quase tudo que existe na realidade pode ser visto de uma ótica positiva ou negativa, o Venture Capital é o que, na prática, tem viabilizado financeiramente uma série de produtos (serviços) que nos permitiram continuar trabalhando, comendo e nos relacionando mesmo à distância, imposta pela pandemia de Covid-19, por exemplo.
Por outro lado, também é inevitavelmente associado a polêmicas como a monetização versus o direito à privacidade sobre dados pessoais, alvo de regulamentações como a LGPD e um prato cheio para produções recentes na Netflix (The Social Dilema, Privacidade Hackeada, Coded Bias).
Ou, para ficarmos em um território mais familiar a UX Design: em polêmicas como o design comportamental, muitas vezes direcionado à lucratividade em detrimento de hábitos e consumo de atenção de usuários, como vimos em “Dilemas em Design Comportamental”. (Na prática, dados e comportamento são cara e coroa da mesma moeda).
Mas tudo isso é sobre ética e precisamos ficar na economia para compreender Venture Capital. Ele é uma importante mola propulsora de avanços tecnológicos e, consequentemente, sociais, independentemente das consequências.
O capital de risco é aquele que chega para financiar ideias que podem ser vistas como pretensiosas, malucas e bizarras (a olhos conservadores), mas que contém ótimas oportunidades de retorno futuro (a olhos visionários).
Falamos de Metaverso nos dois artigos anteriores, principalmente em como empresas de games e o Facebook estão interessados nisso. Financiadores da economia tradicional, como grandes bancos, não podem se dar ao luxo de apostas do tipo, que tem um grande risco embutido de demorarem demais para darem retorno ou nunca darem em nada.
O capital de risco, por outro lado, vê no Metaverso uma mina de oportunidades futuras. Não só vê, na verdade, como estuda, mapeia, acompanha e, onde for o caso, incentiva e dá velocidade para que essas possibilidades comecem a se tornar artefatos concretos.
Aqui, cabe falar de outra característica fundamental do VC em relação a startups. O VC não passa a financiar uma startup que julga promissora apenas para deixá-la crescer ao ritmo dela, organicamente. Isso poderia levar 20, 30, 50 anos.
Como há necessidade de dar resultados na casa dos dois dígitos a quem investiu em determinado fundo de Venture Capital naquele prazo em torno de 7 a 10 anos, VC também injeta (“queima”, no jargão da área) muito dinheiro para acelerar a escalada de operações de uma startup promissora. É como pôr adubo na plantação.
A fase de growth (crescimento), escala e termos como scale-up têm tudo a ver com esse tipo de injeção de investimento nas startups. O objetivo: fazer com que aquele negócio cresça “artificialmente”, isto é, conquiste mais clientes, mais mercado e tenha, em troca, mais receita, de maneira muito mais rápida do que organicamente, para devolver retornos expressivos aos investidores no tempo estimado.
Com isso, provavelmente fica um pouco mais claro entender o impacto e estresses, no sentido de estímulos, que o Venture Capital gera, mesmo que indiretamente, na vida de PMs e designers (e todos os demais envolvidos).
Quando se fala que Product Managers (PMs) ou Product Owners (POs) devem abandonar uma visão de gestão de projetos e adotar uma mentalidade de produtos (product thinking), o que se está querendo dizer é que devem entender de mercado, serem perspicazes aos sinais dos usuários, dos consumidores em potencial e da economia, além de criativos e visionários a oportunidades inexploradas. É o que ajudará a startup a deixar de ser só uma promessa de inovação para praticar inovação de fato.
Da mesma forma, quando se fala que profissionais de UX e UI devem adotar uma postura de Product Designer e enxergar também mercado e aspectos de negócio (não habitar apenas seu quadrado de especialização ou, pior, resistir com todas as forças a sair dele), a mensagem é a mesma. Designers devem estar sintonizados com a missão de transportar a startup de uma promessa para a realização de um serviço inovador e, em troca, retorno sobre investimentos.
Quando fundadores, gestores ou pessoal de negócio cobra resultados, coloca metas ou exige objetividade, vale lembrar de VC. A startup têm acordos a cumprir e contas a prestar a quem financia toda aquela “aventura séria” em que PMs e designers estão embarcados. Por isso, nem sempre há tempo a perder com minúcias técnicas ou preferências pessoais dos envolvidos.
Obviamente, não adianta nada os fundadores e gestores pensarem, implicitamente, que sua tripulação sabe de tudo isso. Cabe a eles comunicarem com frequência sobre o momento da startup e esclarecer sobre por que a empresa embarcou em determinada abordagem e não em outra, para que seja gerado alinhamento.
Feito isso, porém, cabe aos profissionais também entenderem o momento em que a startup se encontra e ajudar a direcioná-la para onde ambiciona estar: e esse local é tanto impulsionado como também demandado pelo Venture Capital. Não com ordens top-down ou como quem conduz o negócio diretamente, é claro, mas na condição de expectativas.
Falando dessa perspectiva de retorno sobre investimentos, pode até parecer que, então, a magia acabou. Não há mais busca de satisfação dos usuários, nem de qualidade técnica, nem de harmonia nos times. É tudo, somente, sobre lucro e não há nenhum propósito.
Conto de fadas. É a satisfação das dores e desejos de clientes e/ou usuários que faz um produto de sucesso. É a qualidade técnica que possibilita a esse produto ser usado com eficiência. Esse produto, serviço ou iniciativa é o que move fundadores a dedicarem inúmeras horas de sua vida a tal missão.
Tudo isso é o que gera emprego, oportunidade de crescimento e cria até novas profissões a, relembrando as navegações, “marujos” hoje globais e muito mais tecnológicos.
Nada disso sairia do mundo da imaginação para a realidade sem o Venture Capital. (É claro, poderia até sair, mas isoladamente, não nas dimensões que vemos).
Um fator, portanto, retroalimenta o outro. Forma uma rede de interdependências circulares. Não há como dizer que este está no começo e este no fim do ciclo.
Pode-se chutar que o ciclo começa com VC buscando retornos expressivos. Procura startups, que têm um produto idealizado por um fundador, o qual depende de PMs e designers para ser construído e operado. VC é o princípio de todo o ciclo?
De outra maneira, pode-se dizer que surgiram pessoas ambiciosas, os fundadores, querendo transformar ideias em soluções para problemas reais. Eles estão no início da cadeia de valor?
Ou não: é porque há inúmeros PMs, designers e todas as pessoas que compõem times que todo o restante existe? Claro que não. É mais ou menos como a discussão entre ovo e galinha, com dificuldades adicionais. Todos os componentes fazem parte de um ecossistema e um busca informações e devolve feedback aos demais.
Ter esse entendimento é o que se espera de profissionais como PMs e designers, quando se fala que devem levar aspectos de negócio em conta. A experiência técnica e específica é requisito básico. A compreensão dos mecanismos que movem essa Economia da Inovação acrescenta maturidade, permite o bom senso e alinhamentos mais proveitosos.
Tratamos de maneira mais ampla sobre startups em “Um panorama das startups brasileiras” e “Startup, das garagens à onipresença”. Nesse segundo texto, contextualizamos o que define uma startup, seus estágios, a “formação” de profissionais nelas e as diferenças entre empresa, negócio e produto (há alguma confusão e ambiguidade no uso desses termos no dia a dia). A abordagem complementa esta leitura em tela, a quem se interessar.
Os estágios de um startup, em especial, em relação ao Venture Capital, podem ser resumidos em uma imagem popular no meio:
O gráfico ilustra o ciclo de vida de uma startup típica, ao longo de suas rodadas de financiamento. A linha vermelha é a receita.
O ciclo começa com os fundadores, obviamente, tendo uma ideia que acreditam que pode ter chances de virar produto e ganhar mercado.
Então, eles captam os primeiros recursos, sejam de aceleradoras ou incubadoras, bastante presentes em algumas universidades, de investidores-anjo ou mesmo de familiares, para colocar a ideia em prática.
No começo, os retornos são inexistentes ou pífios. Trabalha-se no prejuízo, na aposta, até atingir-se o que se chama de “break even”, o momento em que receitas e despesas se igualam e a startup sai do vermelho.
É quando se atinge mercado, há promessas de crescimento e buscam-se aportes maiores. VC e outras estratégias de investimento entram nessa fase. A cada rodada de investimentos (conhecidas como séries) há mais dinheiro para impulsionar crescimento, atingir mais clientes e melhorar tecnologia.
Em um determinado momento em que isso engrena, a startup passa do chamado estágio inicial (early stage) para uma fase mais madura, onde a complexidade aumenta, o número de profissionais já passa das centenas ou milhares, há muito mais clientes e, às vezes, operações em outros países, por exemplo.
O próximo passo é a startup ser adquirida por uma empresa maior para dar continuidade a seu negócio ou abrir seu capital, tornando-se uma empresa listada em bolsa — quando o VC “realiza” o lucro, ou seja, colhe os retornos exponenciais do negócio.
Na prática, é claro, não é tão simples, linear, proporcional e previsível como no gráfico. Pode haver muitas exceções. Há startups que podem penar anos no vermelho e de repente terem sucesso repentino. Outras podem entrar rapidamente num ciclo de crescimento artificial e acelerado, “queimar” muito dinheiro de investimentos e não escalar conforme projetado.
Algumas podem continuar em crescimento vertiginoso e tão inovadoras como negócios iniciais mesmo depois de abrirem capital em bolsa. Normalmente, as mais disruptivas são as que chegam nesse patamar, justamente porque destravaram um mercado novo, em que há muito a explorar por anos e anos.
A rotina e o ritmo de PMs, designers e outros profissionais seguirá conforme cada uma dessas etapas, como discorremos em “Startup, das garagens à onipresença”. Assim como a tecnologia, que possibilita o como, o retorno sobre o investimento, que determina o que e quando, estará por trás de tudo isso.
Venture Capital é um assunto vasto e “quente” em nossa era. A cada dia, mais pessoas se interessam por ele, inclusive muitos profissionais de tecnologia que sonham em fundar sua própria startup, logram êxito na empreitada e, mais tarde, passam a investir em outras iniciativas, realimentando o circuito da inovação.
O artigo é apenas uma chamada para atentarmos a como isso é influente no trabalho de designers e PMs e determinante à quase totalidade das startups em que essas pessoas atuarão. Será inevitável, obviamente, não ter contato com o jargão e com os impactos da área na profissão.
Para ir além nesse tema, os artigos aqui da Newsletter, já sugeridos (“Um panorama das startups brasileiras” e “Startup, das garagens à onipresença”), podem funcionar como complementos a essa abordagem de uma forma bem mais ampla.
A comunidade Product Guru’s tem um episódio de seu podcast, “#87 Andrei Golfeto - Venture Capital para pessoas de produto” que é interessante para perceber como o assunto é visto em relação à Gestão de Produtos do ponto de vista de alguém que tem experiência em Venture Capital.
A quem gosta de mergulhos bem mais profundos, a revista New Yorker (texto em inglês) tem um artigo, de janeiro do ano passado, “Is de Venture Capital Worth the Risk?” (“O capital de risco vale o risco?”) que permite uma compreensão desse tipo de investimento e sua evolução nos Estados Unidos, além de fazer uma relação interessante com outra indústria histórica — hoje, um crime ambiental —, não a dos Descobrimentos, mas a baleeira (pesca de baleias), outro negócio arriscado não só do ponto de vista dos retornos financeiros.
Abordagens críticas ao Venture Capital também não faltam, como em “An Unusually Candid VC Explains Why VCs Are a Bad Idea” (“Um VC incomumente sincero explica por que os VCs são uma má ideia”). No artigo, um ex-empresário relata o que há de errado no setor. Talvez PMs e designers de startups em apuros se vejam em alguns dos motivos.
Um artigo da Harvard Business Review de 1998 (!), “How Venture Capital Works?” (“Como o capital de risco funciona”) pode servir como um bom guia geral no assunto. “How Venture Capitalists Make Decisions” (“Como os capitalistas de risco tomam decisões”), de 2021, complementa a percepção com dados de uma pesquisa sobre o setor.
Certamente, voltaremos ao assunto no futuro. Afinal, “no fim do dia”, como se costuma dizer no meio, é o Venture Capital que também paga o salário dos PMs, designer e demais profissionais, já empregados ou que almejam uma vaga no mercado, o que por si só justifica acompanhá-lo.
Artigo escrito por Rogério Kreidlow, jornalista, que gosta de observar a tecnologia em relação a temas amplos, como política, economia, história e filosofia.