Troque product thinking por necessidades e desejos
Pensamento de produto (product thinking) pode subentender algum talento inato ou poder misterioso. Traduza para “o que as pessoas querem” que fica mais fácil. Vale para PMs e UXs
O Product Manager é tido cada vez mais como um facilitador entre negócios, design e tecnologia, como vimos em “Uma história da Gestão de Produtos”1. Mesmo assim, parece persistir, de um passado não tão remoto, uma busca por PMs (e designers também, o texto servirá a ambos) dotados de algum talento inato ou poder mágico, de uma certa “genialidade” instintiva, capaz de antever, criar e conduzir “produtos de sucesso”.
Talvez as raízes da Gestão de Produtos no Marketing influenciem essa busca. Para lembrar, a Publicidade e Propaganda, que se funde no “P” de “Promoção” do Mix de Marketing clássico, foi especialista em buscar talentos criativos por natureza (Mad Man pode dar alguma boa noção histórica a respeito).
Essa visão de talento inato encontra eco em artigos da década de 2000, quando a Gestão de Produtos, como conhecemos hoje, engatinhava. Um deles, por exemplo, é o artigo seminal de Ken Norton, ex-Google, intitulado “How to Hire a Product Manager” (“Como contratar um Gestor2 de Produto”), de 2005.
No artigo, Norton fala de um certo “spyder-sense” (“senso de aranha”) em produto, como algo instintivo, inato, a capacidade de saber o que torna um produto “ótimo”, apontar a direções certas, tomar muitas pequenas decisões e sugerir abordagens que outros não pensariam.
“Acredito piamente que certas pessoas nascem com instintos inatos de produto. Essas pessoas simplesmente sabem o que torna um ótimo produto. Elas nem sempre estão certas, mas seus instintos geralmente apontam na direção certa. Elas tendem a ser defensoras apaixonadas de um ponto de vista, às vezes para desgosto de seus colegas.”
“Tive a sorte de trabalhar com um bom número dessas pessoas, e essa é uma característica essencial dos gerentes de produto. E pode ser ajustado, mas não pode ser aprendido.”
“O gerenciamento de produtos, especialmente em ambientes altamente dinâmicos como a web, envolve muitas pequenas decisões. Claro, há uma grande reflexão e estratégia. Mas são as pequenas decisões em que um grande PM se distancia de um decente.”
“Você sabe que eles têm o instinto de produto do “senso de aranha” quando sugerem abordagens que ninguém na equipe pensou, mas imediatamente parecem óbvias a todos quando as ouvem.”
— Ken Norton, 2005
A visão de Norton (cabe reforçar: é de 2005, quando o Vale do Silício começava a se deslumbrar com o gestor de produto como um semideus que iria conduzir empresas ao Olimpo do mercado) acaba difundida em outros escritos e prática da época.
Isso impregnou a evolução da Gestão de Produto, dando origem a características procuradas até hoje em PMs. Uma dessas características, por sua vez, da qual mais e mais tem se falado, pode ser entendida como o “product thinking” (pensamento de produto). De certa forma, é como se existisse uma mentalidade diferenciada, um “poder”, de novo, acessível a partir de determinada experiência, que permitiria criar e gerir produtos de sucesso.
Tudo que é “thinking” é mais legal
O termo Design Thinking (Pensamento de Design), criado nos anos 1960 e popularizado pela IDEO nos anos 2000, provavelmente foi o responsável por uma moda de “qualquer coisa thinking” (Business Thinking, Customer Thinking etc.) logo depois.
Ao que tudo indica3, a expressão “product thinking” foi sugerida por Nikkel Blaase, um designer alemão, em artigo intitulado “Why Product Thinking is the next big thing in UX Design” (“Por que o pensamento de produto é a próxima grande novidade no design UX”), de 2015.
O que Blaase aborda é, basicamente, deixar o lançamento de features (recursos ou funcionalidades) de lado e focar em produtos que entregam valor aos clientes, algo que já se tornou um mantra. O artigo é bastante voltado a designers e os incentiva a ter uma visão de Gestão de Produtos ou do que o negócio almeja.
“Pense em produtos, não em recursos.”
“Pensar em produtos dá aos designers a vantagem de criar os recursos certos para as pessoas certas. Ajuda a compreender a experiência do usuário de um produto como um todo; não puramente como Interação e Design Visual de recursos.”
“O Product Thinking estabelece uma relação frutífera entre o Gerenciamento de Produto e o UX Design e, portanto, leva a produtos mais fortes.”
— Nikkel Blaase, 2015
Como Product Management não é matemática ou ciência, o que facilita criar definições e narrativas em torno sem ferir a lógica, várias interpretações para a expressão surgiram, muitas em anos recentes.
A maioria destaca o “pensamento de produto” em tom otimista, quase que como uma nova fronteira na Gestão de Produtos.
Em 2019, a Mind The Product publica “Why Product Thinking is the Future for Product Management”, de Sebastian Sabourne, onde “pensamento de produto” é interpretado como um papel de “coach de produtos” nas empresas.
“Acredito que o futuro do gerenciamento de produtos é o pensamento do produto. E coaching de produto é como chegaremos lá.”
“A gestão de produtos pode se tornar um ‘pensamento’ e uma metodologia que estará tão interligada com a forma como administramos os negócios que será impossível evitar.”
— Sebastian Sabourne, 2019.
No Future, portal de conteúdos lançado recentemente pela Andressen Horowitz ou “a16z”, empresa de capital de risco de Marc Andreessen e Ben Horowitz, Julie Zhuo tenta outra definição de “product thinking” em “The Power of Product Thinking” (“O poder do Pensamento de Produto”).
Ela também fala em “senso de produto” (o que remete ao instinto de Norton, apesar de citar que instintos também podem ser desenvolvidos) e reconhece que há “tanto ruído nessa questão que pode ser difícil encontrar o sinal” — consequência do hype e das interpretações abertas a que a área, nada exata, como dito, está sujeita.
“A maneira mais simples de definir o pensamento do produto é como a habilidade de saber o que torna um produto útil — e amado — pelas pessoas. Como acontece com todas as habilidades, ele pode ser nutrido e desenvolvido; não é apenas um instinto que se tem ou não (e mesmo os instintos são treinados, afinal).”
— Julie Zhuo, 2021.
A Harvard Business Review, em 2020, vai mais longe: retira o “pensamento de produto” da Gestão de Produto e convoca as empresas a levá-lo a pessoas dos demais setores, no artigo “Bring Product Thinking to Non-Product Teams” (“Leve o pensamento do produto para equipes que não são do produto”), de Jeff Gothelf.
[...] acredito que devemos aplicar o pensamento do produto a cada projeto, iniciativa e política que criamos. Ao fazer isso, começamos a mover nossas disciplinas não relacionadas a produtos e tecnologia — RH, Finanças, Jurídico, Logística, etc. — de uma mentalidade baseada na produção e mais perto da visão ágil e centrada no cliente que estamos incutindo em nosso produto equipes.
— Jeff Gothelf, 2020.
Uma busca por “product thinking” retornará, ainda, desde conteúdo superficial até eventos, comunidades e cursos. O artigo “Product Thinking 101”, de Naren Katakam, tenta um apanhado de definições e etapas.
De alguma forma, é mais uma entre tantas tentativas de se sistematizar teoria e prática da Gestão de Produtos. A finalidade de tudo isso? Criar e manter produtos de sucesso.
Limites de um produto de sucesso
Ótimo. Parece que temos muitas tentativas de criar uma “ciência” da Gestão de Produtos e alguma compreensão de uma mentalidade reservada, um poder especial, para pensar em produtos. Mas tudo isso ainda é pensar em “meios”, enquanto o que interessa, em negócios, são “fins”. No caso, produto de sucesso.
Vamos raciocinar um pouco, o que nos ajudará a traduzir expressões bonitas e com certa aura, como “product thinking”, em algo mais básico, que são as necessidades e os desejos de pessoas.
O que é um produto de sucesso, para começar? Fujamos de chavões como “produto que os clientes amam”. A melhor maneira de definir algo é por comparação, o que, basicamente, requer medição, quantificação.
Salvo casos de filantropia, que são exceções e não regra na economia em que vivemos, o objetivo de qualquer produto é servir de meio para gerar valor, através da troca que há entre empresa e clientes. Essa troca, transação, é o cerne do que chamamos “negócio”.
Esse “gerar valor”, para a empresa, é tudo sobre receita, ganhar dinheiro. Podemos entrar em discussões infindáveis de que a satisfação de usuários viria antes, de que existiriam implicações como responsabilidade social ou ambiental. Mas o menor denominador comum de um negócio é a geração de receita, sem a qual, ela não se sustenta.
Dito isso, quais os limites extremos para “sucesso”? Em uma escala numérica, objetiva e simplificada, o limite inferior é zero: nenhuma receita, o que significa ninguém adquirindo ou utilizando o produto ou serviço que serve como meio para gerar tal receita.
O ponto mais alto, qual seria? Teoricamente, o limite superior de “sucesso” como “receita” está em o produto ser adquirido ou utilizado por todas as quase 8 bilhões de pessoas4 que há no planeta, se ficarmos em um produto B2C (para consumidores finais). A menos que existam extraterrestres, com o complicador de que também precisam adquirir ou usar o produto, não há outro teto.
(O número seria menor se considerássemos produtos B2B, porém, certamente, com potencial de receita por cliente maior. E seria muito maior se considerássemos um produto que atendesse tanto B2C e B2B. Mas fiquemos em algo B2B para não complicar demais.)
Em se tratando de aquisição, o mínimo seria cada pessoa adquirir o produto uma vez durante a vida. O máximo é impossível de definir e dependeria de outras variáveis, como durabilidade (ou atualização) do produto, por exemplo.
Em se tratando de utilização (uso recorrente), o limite inferior, de novo, seria uma única utilização por cada pessoa em vida. O limite superior, por sua vez, seria o uso ou consumo ininterrupto, 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante toda a vida de cada indivíduo. (O nome desse produto poderia muito bem ser “oxigênio”, embora o ar não gere receita, pelo menos não ainda.)
Um Product Manager que guiasse um produto com essas características, convenhamos, seria o maior case de sucesso da Terra, não seria? (É claro que falamos de Product Manager para ficar dentro da abordagem. Na prática, se um produto assim surgisse, seu criador não levaria o título de PM, mas de um ser mítico ou uma titulação completamente nova. Algo como Steve Jobs, Jeff Bezos e Elon Musk com muitos esteróides).
Temos o limite de “sucesso” que um produto poderia atingir, o que naturalmente consagraria o criador que o desenhasse e a empresa que o levasse às massas.
Obviamente, nas condições atuais, é um tanto surreal pensar em um produto com essa capacidade, mas ter em mente esses limites possíveis e teóricos ajudam a simplificar os “fins” que embutimos em termos como “pensamento de produto”.
A pirâmide de Maslow como modelo
O modelo mental a seguir costuma aparecer em conteúdos sobre UX Design. Vem da psicologia e foi criada pelo psicólogo americano Abraham H. Maslow, na década de 1950. Chama-se de “Pirâmide de Maslow” ou, mais tecnicamente, “Hierarquia de Necessidades de Maslow”.
O esquema, como se pode ver, hierarquiza necessidades humanas. Quanto mais para a base, mais as necessidades dizem respeito à sobrevivência física. Quanto mais ao topo, mais dizem respeito à realização pessoal. Como todo modelo, é uma redução da realidade (e toda redução pode ter defeitos), mas se presta ao que pretendemos.
O que tal pirâmide tem a ver com “produto de sucesso”? Vamos desenvolver um pouco mais: ela simplifica uma representação das buscas que seres humanos, de forma praticamente universal, percorrem ao longo da vida.
Essa busca pode ser resumida nas “necessidades” e “desejos” citados. Ambos podem se sobrepor e são intercambiáveis, dependendo da situação.
Por exemplo, considerando uma situação de flagelo, como a vivida por refugiados de guerra, é provável que necessitem de aspectos da base pirâmide, não podendo se dar ao luxo de desejar muito mais.
Já indivíduos de classe média, em um país estável econômica e politicamente, que detêm um trabalho que lhes garanta satisfação, renda e prestígio, com boas relações íntimas e sociais, podem manifestar desejos de ampliar buscas intelectuais, espirituais ou outras que atendam sua camada de autorrealização.
Como toda demanda econômica se origina desses dois fundamentos, necessidades e desejos — seja por parte de indivíduos, em mercados B2C, seja por parte de grupos deles, na forma de organizações, em mercados B2B —, fica um pouco mais evidente o que a pirâmide tem a ver com “produtos de sucesso”.
Redes sociais como Instagram são o que são, quase onipresentes na vida de uma parcela da humanidade, porque dizem muito sobre as camadas de estima e de relacionamentos. Em extremos, podem até ser paliativos a outras camadas psicológicas ou de autorrealização não atendidas.
A promessa de viagens espaciais, como a que a SpaceX, de Musk, e a Blue Origin, de Bezos5, pretendem oferecer, se não atende os 8 bilhões de habitantes, é claramente uma empreitada que fascina quem pode desfrutar do topo infinitesimal da pirâmide. Por ser um “produto” (serviço) extraordinário, meia dúzia de clientes geram mais receita do que milhares ou milhões deles em soluções mais acessíveis.
Pensando um pouco mais próximo da maioria de nós, reles mortais, serviços como os de entrega de comida, como o Ifood, que atuam no modelo de plataforma, atendem necessidades de mais de um tipo de público.
Satisfazem a necessidade de trabalho e renda (que proporciona segurança e dá base para demais camadas da pirâmide) a donos de restaurantes e entregadores. E somam comodidade e outros benefícios (menor custo, maior variedade, também segurança) à necessidade de alimentação ou ao desejo por gastronomia.
Bancos digitais, como o Nubank, juntam essa mesma comodidade a serviços bancários, necessários à satisfação de outras necessidades e desejos.
Certamente, essas startups e empresas continuam atentas a esses fatores para se manterem relevantes. Não é à toa que SpaceX é uma das startups mais valiosas do mundo, o Nubank subiu na lista recentemente e o Ifood é um dos “unicórnios” brasileiros, como vimos em “Um panorama das startups brasileiras”.
O Wechat, que vimos da ótica de seu fundador em “A visão de produto e design do fundador do WeChat”, tem a invejável marca de 1,2 bilhão de usuários porque atende várias camadas de necessidades, de diferentes grupos sociais, por meio de um único produto.
Note-se que é tudo sobre a velha máxima de entender e atender necessidades e desejos de usuários (ou clientes, ou consumidores, ou o lado da demanda, como se queira), que há décadas mais se fala do que se pratica, sem precisarmos de talento inato, poderes de semideus ou frameworks complexos. E, um pouco além, situar esses usuários como seres humanos nas realidades e ambientes (países, sociedades, comunidades e culturas) em que vivem e tentam satisfazer suas demandas.
Uma análise mais demorada na pirâmide de Maslow permite ver que camadas como “social” e “estima” (talvez até uma pequena parte do topo) podem ser satisfeitas diretamente por muitos produtos simples, voltados para conteúdo, conexões pessoais ou entretenimento. Não demandam operações complexas no mundo físico, o que barateia o acesso às soluções.
Na base da pirâmide ou no extremo do topo, inovar ou ser disruptivo certamente é mais difícil. Em sociedades ou grupos com boa renda e qualidade de vida, as camadas básicas já são fornecidas por governos, diretamente ou por meio de políticas que entreguem ou incentivem soluções ao mercado. Em sociedades ou grupos com renda e qualidade de vida mais baixos, no entanto, a dificuldade de geração de receita inviabiliza soluções de mercado.
O topo da pirâmide, por sua vez, é onde grupos muito específicos perseguem a vanguarda de desejos utópicos, como a felicidade e vida eternas a que Yuval Harari se refere em “Homo Deus: Uma breve história do amanhã”. Vide-se as viagens espaciais citadas ou aprimoramentos corporais ou mentais, de implantes de chips a modificações genéticas.
Parece ser consenso que soluções massivas e eficientes para essas camadas passem pelo que deve ser a próxima onda de inovações e soluções disruptivas: a biotecnologia e a inteligência artificial aplicada à robótica e à nanotecnologia.
A biotecnologia, para ficar em um exemplo, já busca produção de alimentos mais eficientes, como carne feita de plantas ou carne sintética, o que podem despontar como solução para atender necessidades da base da pirâmide em escala mundial. O mesmo vale para fármacos, edição de genes e uma gama de soluções que podem “aprimorar” a condição humana.
O que isso tem a ver com nossos produtos digitais? É bom acompanhar tais tendências porque qualquer democratização de soluções como essas tem tudo para deixar nossos negócios baseados em aplicativos de hoje comendo a poeira da história em termos de inovação e disrupção.
De outro modo: é necessário acompanhar essas tendências porque representam oportunidades enormes, que podem ser aproveitadas nas visões de longo prazo tanto de produtos como de negócios inteiros.
Pensar fora do produto
É claro que uma simples pirâmide da psicologia não vai garantir um produto de sucesso. Mas ela é um modelo útil para nos ajudar a sairmos do âmbito (até da “bolha”) do próprio produto e olharmos para o que interessa, que são as necessidades e desejos, já atendidos, conhecidos ou, sobretudo, desconhecidos, dos usuários.
Se apenas “pensar” a partir de necessidades e desejos ainda parece pouco “científico”, podemos argumentar que elas permitem gerar hipóteses mais assertivas a serem estudadas ou testadas na prática.
Isso não vale apenas para a criação de novos produtos, onde o modelo mais se aplicaria, mas também em pequenas modificações e incrementos de produtos existentes, nem que apenas para desenvolver um racional que negue com elegância aquela feature que o gerente de vendas está insistindo para ser implementada.
O exercício de pensar a partir da lógica da pirâmide de Maslow também pode ser interessante para se pensar em cenários improváveis, de turbulências no mercado, como aconteceu com a Covid.
O esquema permite desenvolver possíveis saídas mentais que ajudem a adaptar um produto existente ou criar um novo para atender camadas de necessidades ou desejos que ganham importância em crises. Ou, ao menos, dá alguns pontos de partida para se investigar, junto a clientes reais, se suas necessidades e desejos mudaram ou podem mudar, dada uma situação dessas.
Por exemplo, um produto que conecta pessoas para relacionamentos ou negócios. Em um cenário de estabilidade, a hierarquia de necessidades pode servir para se investigar ou se propor recursos que incrementem a estima das pessoas, o que pode lhes proporcionar mais e melhores relacionamentos. Em cenário de instabilidade, serve para propor possíveis recursos que resguardem a saúde e proporcionem segurança.
O nível de necessidades fisiológicas, é claro, dificilmente entra na conta, a menos que estejamos tentando incrementar essa camada com diferenciais, como luxo ou conforto, o que já foge de necessidades básicas e caracterizaria atendimento a desejos. A não ser que se encontre forma de inovar em serviços essenciais fornecidos por governos.
Em resumo, o modelo ou, melhor, o simples exercício de se pensar repetidamente em necessidades e desejos — de outro modo, em minimização de sofrimentos e empecilhos e em maximização de comodidade, diferenciação e satisfação — ajuda a nos conectar, sem intermediários mentais, ao que seres humanos buscam tanto intimamente como em sociedade.
Caso se consiga vislumbrar como satisfazer necessidades ou desejos de determinadas camadas que contemplem um grande número de pessoas (a universalidade seria o ápice), tanto melhor. O capital de risco tem se especializado em buscar, cada vez mais, produtos e startups com essa visão. Não se restringir a nichos que logo limitem a escala, mas focar em inovações com capacidade de se tornarem globais, universais.
Olhar para fora, para o mercado, o mundo real ou, ao menos, o mundo que não simplificamos e estereotipamos em nossa cabeça, é uma chave para destravar melhorias e incrementos que gerem mais valor no produto do que só ficar preso no “produto-em-si”, na sua lógica ou em aprimoramentos que não acrescentem valor ao mesmo.
Voltando ao “product thinking”, novos termos podem servir para empacotar e resumir outros conceitos fundamentais ou até para dar ideia de que um novo paradigma se abre no mercado. Vale olhá-los criticamente e não se apegar tanto.
Desenvolver percepção sobre como os humanos se comportam, principalmente em sociedade e como mercados, pode fornecer feeling para se antecipar, testar e atender o buscam. Tirando novidades fugazes, muito do que se consolida é porque encontra respaldo nas camadas de necessidades e/ou desejos que Maslow esquematizou.
Outro benefício do exercício é, com o tempo e a expertise, inverter a abordagem: em vez de apenas captar e atender o que clientes buscam, ser capaz de “criar” novas necessidades e/ou desejos. Não é fácil, mas é o que está no cerne de muitas inovações e de empresas líderes em seus setores.
O assunto pode soar polêmico, pouco ético — rende debates —, mas é um dos fatores que criou impérios tecnológicos nas últimas décadas, como empresas de mídia social, e que pode criar novos mercados do zero, do tipo “o vencedor leva tudo”, ou seja, com baixa ou nenhuma concorrência. Vamos explorar esse desdobramento em artigos futuros.
Até lá, deixem comentários na Newsletter. Vale ampliar o tema, estabelecer conversas novas ou sugerir outros assuntos a serem abordados por aqui. Iremos ler tudo e levar em consideração para as próximas edições.
Artigo escrito por Rogério Kreidlow, jornalista, que gosta de observar a tecnologia em relação a temas amplos, como política, economia, história e filosofia.
Ver, em especial, a seção “Buzz, colaboração e perguntas” do artigo citado.
Há um debate sobre se a denominação de Product Manager, em português, seria “Gerente de Produto” ou “Gestor de Produto”. Como “gerente” é um cargo na hierarquia de organizações, que nem sempre o PM ocupa, optamos por usar a denominação “gestor”, como adotada por outras referências da área, como Joca Torres, por exemplo.
O site Interaction Design, em artigo intitulado “Product Thinking", por exemplo, contém referência vaga a isso. Outros também o citam como referência no termo.
Projeção matemática das Nações Unidas para 2021 é de que a população mundial seja de 7,87 bilhões de pessoas.
Jeff Bezos pretende ir ao espaço em breve em seu próprio foguete, o que algumas publicações dizem que pode inaugurar o mercado de viagens espaciais. A notícia rendeu tanto frenesi que surgiu até petição online para que a passagem seja só de ida.